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Erfahrungsbericht Teil 2: China Business

2 August 2010 1.416 views No Comment

1.5     Lösungsansätze

Schließlich handelt die Unternehmerin K. nicht anders als viele ihrer Landsleute. Nur weil der deutsche Partner über diese wirtschaftlich- gesellschaftliche Gegebenheit Chinas nicht genau informiert ist, empfindet er die Handlungsweise der chinesischen Unternehmerin K., unstrukturiert und Sprunghaft, sogar unzuverlässig.

Zu dieser, oben geschilderten Problematik im Verhandlungsgespräch zwischen chinesischen und deutschen Unternehmern gibt es keine Patentlösung. Wenn beide Parteien gewillt sind, zu einer Einigung zu kommen, könnten folgende Lösungsansätze hilfreich sein.

1.5.1      Vorbereitungsarbeit leisten

Die gute Vorbereitungsarbeit ist oft schon der halbe Erfolgt in einem Verhandlungsgespräch. Diese Aufgabe erledigen in den meisten Fällen die Projektassistenten, die für eine anstehende Projektbesprechung zuständig sind. Hier geht es nicht darum, wie man einen gemeinsamen Termin findet, sondern vielmehr darum, wie wir zu den erforderlichen Informationen kommen? Die Besonderheit im vorliegenden Fall liegt darin, dass sich oft die Information zu dieser Phase ausschließlich im Kopf des Initiators befindet. Es existieren auch keinerlei schriftliche Unterlagen drüber. Hier ist gefragt, wie geht ein deutscher Unternehmer damit um? Genau in diesem Punkt machen die deutschen Unternehmen oft  Fehler. Sie fordern den chinesischen Partner auf, die Unterlagen schriftlich zu übermitteln, so wie es mit deutschen Kollegen üblich ist. Da sich viele chinesische mittelständische Unternehmen sich in der Aufbausphase bzw. Heran-Tast-Phase befinden, verfügen sie über ihr Geschäftsvorhaben keine umfangreichen schriftlichen Unterlagen. Sie sind oft damit überfordert. In solchem Fall wird dem deutschen Unternehmer empfohlen, anstatt auf Schriftliches, wie Marktuntersuchung zu beharren, lieber einen eigen Mitarbeiter zu beauftragen, der sich erst mal mit dem chinesischen Partner über das angedachte Projekt unterhält, und selbst die Eckdaten vormerkt. Es könnte auch in Form von einem Protokoll oder Aktenvermerk geschehen. Auf diese Weise kommt man jedenfalls schneller voran, wie wenn man auf die Unterlagen vom chinesischen Partner wartet. Wobei hier nicht zuletzt die Schwierigkeit auftreten kann, dass der chinesische Partner diese Art von Vorbereitungsarbeit nicht versteht, und bestimmte Information zu dieser Phase nicht Preis geben will. Hier ist die Geschicklichkeit eines kompetenten Projektassistenten gefragt. In dieser Situation muss der Projektassistent einerseits den chinesischen Partner die Notwendigkeit einer guten Vorbereitung erklären, andererseits aber das Ziel verfolgen, um jeden Preis an die erforderliche Information zu kommen. In dieser Phase ist dem deutschen Unternehmer anzuraten, ein gutes persönliches Verhältnis zu dem chinesischen Partner aufzubauen, denn aus chinesischer Sicht, ist das persönliche Verhältnis(in Chinesisch: Guanxi ) ein ausschlag- gebend Faktor einer gelungenen Partnerschaft. Demnach gehört dieser Persönlich Aspekt zur Vorbereitungsarbeit, die mitberücksichtigt werden muss.

1.5.2      Projektumfang definieren

Wer mit chinesischen Geschäftsleuten viel zu tun hat, weiß, dass die Chinesen lieber zum Telefon greifen anstatt eine E Mail zu schreiben, wenn geschäftlich was zu besprechen ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass in China die Manager die Gewohnheit haben, die Geschäftsbeziehung zu vertiefen, indem sie sich regelmäßig mit ihren Geschäftspartnern zum Geschäftsessen treffen. Außerdem sind sie sehr stark an vergleichsweise viele Konferenztermine gebunden. Kurz gesagt: kein chinesischer Manager arbeitet zu einer festen Zeit im Büro. Je mehr Verantwortung sie tragen, desto öfter sind sie unterwegs. Dies führt dazu, dass die meisten geschäftlichen Angelegenheiten per Telefon geregelt werden. Die Mitarbeiter im Büro erledigen die schriftliche Arbeit. Es ist nicht selten der Fall, dass der Manager selbst keine Email abruft, sondern sie per Handy von seinem Mitarbeiter vorgelesen bekommt. Allerdings benutzen immer mehr Manager inzwischen ein Laptop und sind mit Internet vertraut.

Einem deutschen Partner muss die Arbeitsweise der Chinesen bewusst werden, nur dann ist er in der Lage, mit diesem Unterschied richtig umzugehen. Es darf auf keinen Fall zu einer Disqualifizierung der Arbeit der chinesischen Partner führen. Wenn in der Praxis der deutsche Partner nach einem Telefonat trotzdem um eine schriftliche Bestätigung des geführten Gespräches bittet, wird das im Regelfall auch akzeptiert. Nach dieser Methode muss man in fast jeder Projektphase vorgehen, um entsprechende Ergebnisse zu erzielen. Es ist bei einem neuen Projekt angeraten, die Fragen vorab zu formulieren und die Punkte systematisch mit dem chinesischen Partner durchzusprechen, anschließend ein Gesprächsprotokoll zu erstellen und dem chinesischen Partner zum Gegenzeichnen vorzulegen.

Auf diese Weise können beide Geschäftspartner über Fakten sprechen und schaffen dadurch die sachliche Grundvoraussetzung für eine weitere Projektentwicklung.

1.5.3      Projekt:  Budget und Gewinn festlegen

Wenn man mit chinesischen mittelständischen Unternehmen gemeinsam ein Geschäft aufbauen will, muss man sehr viel Geduld aufbringen und darf zugleich das eigenes Ziel nicht aus den Augen verlieren. Diese Einstellung spielt eine wichtige Rolle, insbesondere dann, wenn es darum geht, darüber zu diskutieren, wie hoch das Budget des Projekts geplant ist? und wie sich der Gewinn ergibt.

Die chinesischen Geschäftsleute reden nicht gleich am Anfang der Zusammenarbeit über Geld. Oft muss ein deutscher Partner wochenlang auf einen Projektfinanzplan warten, nicht zuletzt deshalb, weil die Chinesen aufgrund der konfuzianischen Tradition das Thema Geld immer noch für egoistisch und kapitalistisch halten. Ein „gebildeter“ Chinese meidet in der Öffentlichkeit über Geld zu reden. Dieses Verhalten führt dazu, dass Deutsche lang brauchen, um mit dem chinesischen Partner über das Budget des Projekts zu sprechen. Außerdem haben Chinesen meistens keinen Bezug zu vielen Plänen, die ihrer Meinung nach nur auf dem Papier existieren. Sie machen ihre Geschäfte lieber ohne einen umfangreichen Businessplan. Sie korrigieren ihren Kurs flexibel, je nach Projektentwicklung. Da sie mit ihrer Vorgehensweise erfolgreich sind, war bisher kein Handlungsbedarf da, diese Arbeitsweise zu ändern.

Aus deutscher Sicht ist eine Projektplanung, die auch einen Budgetplan beinhaltet, eine selbstverständige Sache. Es wird bei einem deutschen Manager sogar als professionell angesehen, was bei einer erfolgreichen Umsetzung eines Projekts nicht fehlen darf. Es besteht im deutschen Projekt Management fest definierter Projektablauf. Danach wird das Projekt durchgeführt.

In der vorangegangen Schilderung wird deutlich, dass hier ein sozialkulturell bedingter Unterschied in der Arbeitsweise vorliegt. Bei diesem Unterschied zu vermitteln, soll die Aufgabe der Projektassistenz sein, die mit beiden Kulturen vertraut ist. Wie bereits erwähnt, wenn man dem Geschäftspartner den Eindruck vermitteln kann, dass man eine bestimmte Arbeitsweise befolgt, um ausschließlich effektiv zu arbeiten und ein konstruktives Gespräch führt, dann ist jeder der beiden Partner, bereit auf des anderen Arbeitsweise anzugehen. Schließlich haben alle Beteiligten das Interesse, dass das Projekt zum Erfolgt geführt wird. In diesem Sinne werden sie die gemeinsame Arbeit unterstützen. Es passiert bedauerlichweise immer noch sehr  oft, dass viele deutsche Partner in einer solchen Situation den chinesischen Geschäftspartner darüber belehren wollen, wie er das internationale Geschäft zu tätigen habe. Der deutsche Partner nimmt den mangelnden Projektplan sowie die fehlende Projektangabe als Anlass, den chinesischen Partner zu demontieren. Er belehrt ihn vielmehr darüber, unter welchen Standards die Deutschen arbeiten und was die chinesischen Kollegen noch nachzuholen haben. Nicht selten kommt es in einem Geschäftsgespräch vor, dass der deutsche Unternehmer sagt:“ Wir sind hier in Deutschland, und müssen nach deutschen Regeln arbeiten.“ Dies führt oft zu unsachlicher Diskussion und zur Eskalation. Im schlimmsten Fall wird die Zusammenarbeit dadurch gefährdet.

1.5.4      Aufgaben verteilen

Wenn man die obengenannten Punkte sorgfällig berücksichtigt und die verschiedenen Arbeitsschritte erfolgreich unternommen hat, besteht auch eine solide Basis für das Gesamtprojekt. Es dürfe nicht mehr schwer sein, anschließend über die genaue Aufgabenverteilung zu sprechen.

Erfahrungsgemäß können sich die Geschäftspartner immer sehr schnell auf die Aufgabenbereiche einigen, denn die Zuständigkeit in einer solchen internationalen Partnerschaft liegt oft auf der Hand. Schließlich möchte jeder Partner die Stärke bündeln und die Synergieeffekt  nutzen. In der Praxis kommt es meistens vor, dass entweder der chinesische Partner in China eine eigen Produktionsstätte hat und der deutsche Partner bringt das technische know-how mit; oder, wie im vorliegenden Fall,  die Unternehmerin K. die Lieferantenbeziehung vor Ort pflegt und die Qualitätskontrolle durchführt, während der deutsche Partner die vertriebliche Tätigkeit in Deutschland übernimmt.

(Ende)

Verfasserin: Ying-Ina Schulz
Lektorin:  E. Dürr

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